Волна публикаций про SWOT-анализ, прокатившаяся за последнее время по бизнес-порталам подтвердила, что давний и уже успевший уйти в небытие инструмент анализа деловой среды организации снова на пике популярности. Только теперь не как занудный формат для 600-страничного отчета совету директоров, а как модель мышления для гибкого реагирования на изменения, происходящие на рынке.

Немного истории

SWOT-анализ — метод стратегического анализа, состоящий в выявлении значимых факторов внутренней и внешней среды бизнеса и разделении их на четыре категории:
Strengths (сильные стороны);
Weaknesses (слабые стороны);
Opportunities (возможности);
Threats (угрозы).

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессор Кеннет Эндрюс (Kenneth Andrews) впервые применил акроним SWOT.

А в 1965 году четыре профессора Гарвардского университета — Леранед (Leraned), Кристенсен (Christensen), Эндрюс (Andrews) и Гут (Guth) — предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения компаний.

Главная задача SWOT-анализа — представить структурированное описание ситуации, по которой руководителю затем необходимо принять решение. Для удобства и наглядности принято визуально представлять данные SWOT в виде матрицы:

SWOT как инструмент текущего мониторинга рынка и внутреннего аудита

Сегодня SWOT-анализ может служить прекрасным инструментом, который позволяет руководителю или предпринимателю быть в контакте с деловой реальностью.

Сейчас на большинстве рынков для бизнеса критически важной становится способность гибко реагировать на происходящие изменения через корректировку своих активов и ресурсов. Фактор времени здесь очень важен, например, надо быстро успевать перенести «центр тяжести» с широкого ассортимента на скидки или наоборот.

В каждодневной работе собственника или его управленческой команды как раз матрица SWOT может стать простым и удобным способом наглядно фиксировать результаты текущего мониторинга рынка и внутреннего аудита.

Как на практике организовать SWOT-анализ

Технически это может быть организовано по разному.

Если Вы собственник малого или среднего бизнеса и большей частью единолично принимаете стратегические решения, то Вам нужно просто постоянно обновлять таблицу SWOT-анализа в удобном лично для Вас формате (бумажном или электронном) и регулярно анализировать ее. Как говорил Гарри Каспаров: «Для победы важно не столько количество ходов, которые ты можешь просчитать, сколько ясность о том, где ты находишься в данный момент».

Если же Вы опираетесь на вашу команду, то это может выглядеть так: или при входе в офис на стене прикреплена магнитная доска, расчерченная под SWOT-анализ, или в Evernote в совместном доступе висит таблица, или кто-то на общих совещаниях отрисовывает SWOT вручную на флипчарте. Это вопрос удобства коммуникаций. Но суть везде остается неизменной: вся команда «держит руку на пульсе» — чем мы отличаемся от конкурентов в лучшую или худшую сторону, какие двери на рынке для нас открываются или могут закрыться.

Есть уже немало примеров, когда каждый менеджер может вписать в SWOT новую строчку (на что пожаловался клиент, или что нового произошло у конкурентов, или какая информация прошла в сети про рыночные тренды и т.д.). И раз в неделю на планерке обсуждаются эти новости. И, главное, тут же быстро принимаются решения, что нужно изменить нам в нашей системе, чтобы успеть воспользоваться возможностями или отреагировать на угрозы.

Почему сегодня SWOT-анализ перешел в группу методов экспертных оценок

Раньше SWOT-анализ по умолчанию относился к рациональным методам обработки информации (цифры, проценты, графики и т.д.) Относительная стабильность рынка делала возможным строить SWOT на тщательном сборе информации и анализе данных.

Сегодня, при всем желании менеджеров все просчитать и выразить в цифрах, такой вариант часто невозможен. Просто потому, что либо нет времени на сбор информации (слишком быстро меняется рыночная ситуация), либо нет ресурса для этого (привлекать внешних консультантов дорого, а своими силами расчет делать некому), либо такой информации не существует в принципе (ситуация, характерная для стартапов и инновационных компаний).

Вот почему сегодня по факту SWOT-анализ перешел в группу методов экспертных оценок. В таблицах SWOT разлива 2015-2017 гг. мы обычно видим тренды, качественные изменения, вектора развития и т.п. вместо долей процента или десяти знаков после запятой.

Процедура SWOT как диагностика уровня развития команды

Для собственника или генерального директора здесь возникает значимый управленческий бонус. Когда SWOT-анализ формируется как плод совместных экспертных оценок, то начинает действовать эффект синергии (более «объемная» информация, всесторонний взгляд на ситуацию вместо узкопрофильной оценки). Например, вы просите свою команду прописать SWOT на текущий месяц. Понятно, что факторы, которые выделит ваш коммерческий директор вряд ли будут совпадать с пунктами, которые отметит ваш финансовый директор или менеджер по персоналу. И именно это будет ресурсом командного развития через совмещение различных взглядов на текущую ситуацию и затем выработку интегрального предложения «что с этим делать», принятое решение уже точно не будет однобоким. Понятно, что такой стереоэффект будет возникать при изначально схожей оценке текущей ситуации и перспектив бизнеса со стороны нескольких членов вашей команды. Иначе возникает неконструктивная ситуация «лебедь, рак и щука».

Скажем, если оценки разных менеджеров категорически не будут совпадать (скажем, кто-то считает гибкую ценовую политику сильной стороной компании, а кто-то относит постоянно меняющиеся цены к слабому позиционированию), то это сигнал для прояснения текущего положения вещей, согласования «базовых» допущений и точек зрения.

Иными словами, чтобы командная работа была ресурсом, а не источником постоянных конфликтов, важно отслеживать состояние двух значимых характеристик вашей команды. Во-первых, это совпадение «знаменателя» — сходство взглядов на перспективу, ценности, приоритеты бизнеса. И, во-вторых, это несовпадение «числителя» — неординарный взгляд каждого руководителя на текущую проблему на основе специфического профессионального опыта, разная трактовка происходящего — что дает возможность учесть разные значимые факторы и снизить в итоге риски.

Оценка внутренней среды организации / смысл / самая частая ошибка

При всей своей простоте, SWOT-анализ охватывает все стратегически значимые факторы для развития вашего бизнеса. Левая часть матрицы (сильные и слабые стороны организации) дает оценку состояния внутренней среды.

Что важно здесь учесть, если вы проводите SWOT-анализ (не важно, как один из специалистов, которого попросили выразить мнение или как внешний эксперт). Оценку сильных и слабых сторон мы проводим в сравнении с конкурентами, то есть оцениваем некую «среднюю температуру по больнице». Затем смотрим, оценивая ряд значимых факторов, мы выше или ниже этой «ватер-линии». По сути, при заполнении левой части SWOT мы используем бенч-маркинг.

И, соответственно, самая частая ошибка здесь — когда мы оцениваем свои сильные и слабые стороны не в сравнении с конкурентами, а, например, в сравнении с неким нашим желаемым состоянием. Скажем, мы пишем в слабые стороны «устаревшее оборудование», подразумевая, что это значимый фактор, который позже будет требовать конкретных действий. А на самом деле отраслевая специфика такова, что все предприятия в нашей сфере все еще работают на оборудовании советского образца и это просто данность, некое нормальное положение вещей. Да, мы бы хотели купить супер-современное японское оборудование, но это уже не относится к SWOT-анализу. Не надо «засорять эфир».

Или мы долго не могли решить вопрос с подбором адекватных линейных сотрудников, так как предыдущий HR экономил на зарплате и компенсационном пакете. И вот теперь, наконец-то, мы разобрались с этим вопросом, и на радостях пишем в свои сильные стороны, что у нас подготовленный обученный мотивированный персонал. Секундочку, наши конкуренты уже давно так работают. И наши клиенты считают качественный сервис и вежливость само собой разумеющимися вещами. Так что это не сильная и не слабая наша сторона. Это просто нормально.

Оценка внешней среды организации / смысл / самая частая ошибка

Правая часть SWOTа фокусирует наше внимание на внешнем окружении. Здесь мы выделяем благоприятные и неблагоприятные внешние факторы, внешние возможности и угрозы.

Почему критически важно отслеживать внешние изменения? Потому что, как говорили древние китайцы, «надо плыть не по течению, и не против течения, а туда, куда тебе нужно». Но, для этого, как минимум, надо знать, где и какие течения вокруг нас.

Самая частая ошибка при оценке внешней среды — это заполнение квадрата «Внешние возможности» в режиме ответа на вопрос: «Что мы можем сделать?» вместо ответа на вопрос «Какими внешними благоприятными факторами мы в принципе могли бы воспользоваться?». Это просто поголовная логическая ошибка. По своему опыту проведения стратегических сессий, а также преподавания на МВА и магистратуре курсов «Стратегический менеджмент» и «Стратегический анализ» уже могу формировать статистику: когда подходит очередь задания провести SWOT-анализ на примере своей компании, то хорошо, если 1 человек (в группе из 15-20 человек) заполнит квадрат «Возможности» в простом режиме фиксации внешних положительных факторов. Все, точка. Ответ на вопрос: «А что мы можем сделать?» мы будем искать уже после того, как провели SWOT-анализ, но не вместо него.

Больше не значит лучше / 5-7 факторов

Разумным формальным ограничением при проведении SWOT-анализа является количественное ограничение на число выделенных значимых факторов в каждом квадрате. Обычно внешних или внутренних экспертов просят зафиксировать 5-7 значимых факторов, не больше и не меньше. Почему? Потому что эмпирически выявлено, что слишком сужая «зону охвата», мы рискуем упустить что-то важное. Если же мы слишком «расширяемся», то ловим много лишнего. По сути, это тоже показатель уровня экспертности: суметь сфокусироваться на приоритетах и затем их взять в работу. Не упускать значимые вещи, но и не жадничать.

Пример корректного SWOT-анализа

Ниже приведен пример корректного SWOT-анализа для небольшого предприятия. При всей простоте данной матрицы сам по себе факт фиксации внимания руководителя на сильных и слабых сторонах, а также на имеющихся рыночных возможностях и угрозах уже способствует быстрому реагированию на изменения рыночной среды с опорой на имеющиеся у компании ресурсы. А это, в свою очередь, помогает двигаться вперед с минимальными потерями и ложными ходами.

Пример

Выводы

Возможности применения матрицы SWOT как инструмента анализа деловой среды на меняющемся рынке:

  1. Сегодня для руководителей и предпринимателей как никогда актуально настроить в режиме он-лайн свой локус внимания на постоянное отслеживание своих сильных и слабых сторон в сравнении с конкурентами + держать руку на пульсе по всем внешним движениям.
  2. Именно SWOT-анализ может стать здесь простым, удобным и наглядным инструментом для сбора информации, фиксации всех значимых и незначимых информационных сигналов с последующей оперативной оценкой этих сигналов и реализацией конкретных шагов.
  3. Сама по себе процедура командной работы с использованием матрицы SWOT работает на повышение эффективности командных коммуникаций, взаимное «обогащение» и расширение значимого для конкретного бизнеса информационного поля.

Источник: https://delovoymir.biz/2017/03/14/novaya-moda-na-swot-analiz.html
© Деловой мир

SWOT-анализ для компаний, предоставляющих услуги транспортной логистики

Хотите провести грамотно и качественно SWOT-анализ или получить обратную связь? У нас для этого есть группа Facebook.

Присоединяйтесь к SALESconstructor в Facebook, разместите там свой запрос на SWOT-анализ и/или задайте свои вопросы по SWOT-анализу, и наша команда и участники группы обсудят вместе с Вами Ваш запрос.

Рыночные квалификаторы и завоеватели заказов для транспортной логистики

КАК ПОЛУЧИТЬ БОЛЬШЕ КЛИЕНТОВ В ТРАНСПОРТНОЙ ЛОГИСТИКЕ?

Этот вопрос едва ли не самый популярный для всех бизнесов, не только для транспортной логистики. Актуальность вопроса не зависит ни от «возраста» компании, ни от ее размеров.

В этой статье я хочу рассказать (кому-то,возможно, просто напомнить) об одном не сложном, но очень интересном инструменте для анализа деятельности: «рыночные квалификаторы» и «завоеватели заказов» (английский оригинал «order qualifiers» и «order winners»). Эти понятия придумал профессор одной из бизнес-школ Великобритании Терри Хилл.

Я думаю, что многие из нас применяют этот инструмент, не давая ему какие-то названия. Мы просто задаем себе вопросы, что нужно сделать, чтобы были клиенты, были продажи, было развитие.

Уверен, многие со мной согласятся, что бизнес это система. Система — это взаимодействие отдельных элементов. Без эффективного взаимодействия маркетинга и продаж эффективность Вашей бизнес системы вряд ли будет выдающейся и даже просто конкурентоспособной. Первая часть любого хорошего анализа — это правильно сформулированные вопросы. Терри Хилл предложил 2 категории таких вопросов: рыночные квалификаторы и завоеватели заказов.

Термины «завоеватели заказов» и «рыночные квалификаторы» относятся к процессу преобразования внутренних операционных возможностей компании (или Вашего дела) в критерии, которые могут привести к конкурентным преимуществам и успеху на рынке. Другими словами, то, каким образом и насколько хорошо Вы лично и ваша компания «готовите» (прошу прощения за кулинарный стиль) услугу, которую Вы продаёте, настолько хорошо будут идти ваши дела.

Рыночные квалификаторы

Рыночные квалификаторы — это характеристики, которые Вы и/или ваша компания должны иметь, чтобы быть жизнеспособным конкурентом на бизнес-арене. Например, если ваша компания не имеет возможности обмениваться информацией посредством электронной почты, то, скорее всего, потенциальные клиенты будут игнорировать или отклонять ваши предложения о сотрудничестве, особенно, если вы будете пытаться работаться в международных перевозках.

Если Вы или Ваша компания не имеете тот минимальный набор критериев (характеристик), который считается частью конкурентного набора, то, как это не грустно, вы не в состоянии конкурировать. Вот другой пример. Качество считается рыночным квалификатором для большинства отраслей. Так, автомобильная промышленность сталкивается с потребителями, которые ожидают качество как данность и не воспринимают его характеристикой, благодаря которому будет принято решение о покупке автомобиля. Когда у автопроизводителей появляются отчеты о проблемах качества или отзывах, такая продукция становится нежелательной и не принимает участие в выборе потребителя.

Людям, предлагающим рынку услуги транспортной логистики, следует хорошо продумать, каким минимальным набором качеств должна обладать их услуга, чтобы быть в числе тех, кого рассматривают на роль поставщика этой услуги.

Завоеватели заказов

Победители заказов — это такие конкурентные преимущества, которые заставляют Ваших клиентов  выбирать услуги именно Ваши или Вашей компании. И это основная причина, по которой клиенты покупают услуги компании. Например, мобильные телефоны от Apple покупают за дизайн, простоту управления и за статус. Почему пользуются поиском от Google? А почему должны покупать у Вас?

Разница между квалификаторами и завоевателями заказов

Разница между завоевателями заказов и рыночными квалификаторами заключается в том, что квалификаторы заказов — это конкурентоспособные стандарты, которые делают Вашу услугу приемлемой для покупки потребителями, а победители заказов — это стандарты, которые выделяют услуги Вашей компании по сравнению с услугами другой.

Все постоянно изменяется

Рынок постоянно меняется. Вместе с изменением рынка изменяются наборы квалификторов и завоевателей заказов. Регулярное применение этого не сложного инструмента анализа поможет Вам понимать свой рынок и быть в нем конкурентоспособным.

Заключение

Вы спросите меня, а где же ответ на вопрос в заголовке этой статьи: «Как получить больше клиентов в транспортной логистике?» Ответ прост. Если Вы попробуете разобраться, что на сегодняшний день для Вас и Вашей компании, предлагающей услуги транспортной логистики является квалификатором заказов, а что завоевателем, к Вам будут приходить ответы, которые и помогут ответить на основной вопрос. Дополнительно методики и инструменты самостоятельного построения эффективной системы продаж в компании, предоставляющие услуги транспортной логистики мы предлагаем в продукта проекта SALESconstructor — www.salesconstructor4me.com

Почему в транспортной логистике нужна «своя», отраслевая CRM ?

CRM это удобно и это важно

Большинство присутствующих на рынке CRM решений предназначено для продажи либо товаров, либо таких услуг, на которые есть утвержденный прайс-лист, есть заранее утверждённые допуски по цене, есть клиенты в базе. Общаемся с клиентом и продаем. Подобные CRM используют преимущественно только сотрудники отдела продаж, другие подразделения (операции) при этом не привлекаются, т.к., при наличии утвержденного прайс-листа и условий предоставления скидок, в этом нет никакой надобности.
Данные решения не подходят для компаний, оказывающих для клиентов транспортные и логистические услуги. Спросите почему?  Потому что в логистике оказание услуги – это сложная многоэтапная процедура, прайс-листа на все случаи жизни нет, и нужно формировать ценовое предложение под конкретную заявку клиента, привлекая и оперативно взаимодействуя при этом с другими подразделениями компании, учитывая все нюансы и риски перевозки.

Например, клиент обращается к логистическому оператору с просьбой организовать перевозку и таможенную очистку товара из Южной Кореи на склад в Киевской области. При этом, несмотря на то, что случай вроде самый обычный, на стоимость перевозки влияет множество факторов: расстояние транспортировки, вид/ы привлекаемого к перевозке транспорта, вес, объем груза и/или его линейные размеры, товар подакцизный или нет, опасный или нет…

Как формируется предложение в типичном случае, чтобы предоставить клиенту предложение нужно:

  • Определить схему доставки или несколько вариантов перевозки, которые бы учитывали все нюансы, включая ожидания клиента по срокам и стоимости.
  • Запросить информацию у каждого операционного подразделения: кого из перевозчиков на каждом этапе заказа планируется использовать, себестоимость его услуги. При этом во многих случаях запрашивать придется несколько подразделений. Т.к. одно занимается морскими перевозками, другое автомобильными, третье таможенным оформлением и т.д.
  • Получив картину планируемой себестоимости, необходимо сформировать общую стоимость услуг для клиента, т.е. заложить доход (профит) своей компании. При этом необходимо не забывать обращать внимание на такие важные нюансы: какие услуги включают НДС, а какие из них нет. Забудете это сделать и Ваша продажа клиенту будет сделана в минус.
  • Далее цепочка шагов от согласования предложения с клиентом до заключения договора.

Думаю, со мной согласятся в том, что продажи услуг в транспортной логистике во многих случаях сложные и требуют глубоких компетенций в различных областях: морские, железнодорожные, авиа, автотранспортные перевозки, таможенное оформление и т.п.

Думаю, Вы также согласитесь, что наличие набора таких компетенций у обычного менеджера по продажам — случаи на практике не очень частые, и что привлечение соответствующих  подразделений и эффективное взаимодействие менеджера по продажам с этими подразделениями – есть необходимое условие успешных и, что особенно важно, безубыточных продаж.
Поэтому применение не отраслевых CRM в транспортной логистике, которые не учитывают ни отраслевой специфики, ни специфики сложных продаж, к выдающемуся результату вашу компанию скорее всего не приведет. Среди прочих, я выделил такие причины:

  • в типовых CRM не будет видна картина процесса продаж в целом, т.к. в работе с CRM, как правило, не задействованы профильные подразделения компании.
  • в типовых CRM будут видны показатели по количеству звонков, своевременность реакции менеджера по продажам на входящие обращения клиентов и т.д. И эти показатели могут быть в рамках, установленных регламентами компании, но самих продаж при этом может не быть.
  • в типовых CRM, как правило, есть механизмы внутренних заданий (например, заданий на определение себестоимости этапа перевозки) собственным подразделениям, но эти задания и результаты работы подразделений приходится формировать и обрабатывать вручную для каждого из этапов перевозки, что существенно увеличивает время отработки заявки клиента.

Внесли данные по запросу на просчет перевозки в систему, выслали электронные письма коллегам в профильные отделы (либо просто коллеге, который занимается работой с перевозчиками или является таможенным брокером), ожидаем ответ от коллег, высылаем письмо с напоминанием о необходимости получения их ответа о себестоимости этапа перевозки, собираем в «кучу» ответы, формируем предложение клиенту, вносим в систему и высылаем письмо с коммерческим предложением или озвучиваем его по телефону с дальнейшим внесением информации о проделанной работе в CRM… Знакомая схема работы?

  • в типовых CRM отсутствуют механизмы контроля доходности сделки, отсутствуют механизмы учета возмещения НДС при расчете маржи (профита) сделки. И то и другое чревато либо отказом клиента от сделки, либо заведомо убыточной продажей.
  • в типовых CRM нет механизмов, позволяющих описать многоэтапную сложную перевозку, где каждый последующий этап зависит как по срокам, так и по стоимости от выполнения предыдущих.
  • в типовых CRM отсутствуют механизмы автоматических рассылок профильным подразделениям запросов и автоматического сбора информации по себестоимости операций.

Сегодня на рынке присутствуют различные решения для транспортно-экспедиторских компаний. Как коробочные версии, так и облачные решения. Остается только выбрать то, что максимально подходит для Вас и/или вашей компании.

Текст вычитан сервисом sehelper.net

Международные грузоперевозки — это важно

Международные грузоперевозки

ISLogo_180Международные грузовые перевозки в любой стране всегда востребованы. В последнее время международные грузоперевозки развиваются и становятся все более популярными. Особое внимание уделяется автомобильному транспорту, так как с экономической стороны вопроса автомобиль считается выгодной и доступной услугой для перевозки вашего груза в другую страну. Учитывая, что время — это одно из самых важных аспектов нашей жизни, в бизнесе оно играет не последнюю роль. Многие промышленные предприятия налаживают партнерские контакты с зарубежными заказчиками и поставщиками. Компания «ИС-Лоджикс» организовывает международные грузовые перевозки практически во все страны Европы, а также страны СНГ и Азии. Перевозки из Украины в Европу, из Европы в Украину, из стран Европы в Среднюю Азию. Если Вам необходимо доставить груз из Украины в Иран или в Ирак, в Индию или в США, мы Вам поможем в решении этой задачи.

Вам необходимо предложить наиболее подходящее  решение для Вашей логистической задачи, найти транспорт, составить правильный маршрут — все это помогут сделать для Вас профессионалы «ИС-Лоджикс».

Цены за Грузоперевозки просчитываются индивидуально, принимая во внимание необходимые сроки доставки, количество груза и его размеры, другие важные для Вас детали.

Виды международных грузовых перевозок вместе «ИС-Лоджикс»:

  • перевозки сборных грузов
  • перевозки проектных грузов
  • перевозки сверхтяжелых и негабаритных грузов
  • перевозки сыпучих и наливных грузов
  • перевозки контейнерные и судовыми партиями.

Наши специалисты разработают наиболее оптимальные маршруты, организуют работы по складированию, маркировке, упаковке, страхованию и таможенному оформлению грузов. Мы хорошо знаем свою работу и делаем все для того, чтобы наши услуги способствовали успешному развитию вашего бизнеса.

При необходимости мы можем:для_инстагр_2

  • застраховать груз;
  • организовать складирование и хранение груза;
  • организовать таможенное оформление груза в странах ЕС;
  • организовать таможенное оформление груза в странах СНГ.

«ИС-Лоджикс» предлагает Вам  конкурентоспособные тарифы на международные грузовые перевозки, оперативный расчет ставок и надежный сервис. Специалисты компании выполнят весь комплекс задач по отправке Вашего груза различными видами транспорта с учетом Ваших индивидуальных требований.

на правах рекламы

По материалам http://ua.112.ua/

31 січня поїзд прибув у пункт призначення – на станцію Достик на кордоні Казахстану з КНР

Facebook Андрія Пивоварського

Вантажний поїзд за маршрутом Іллічівськ — Китай, який був запущений з України в рамках проекту «Новий шовковий шлях», не виходить на зворотній маршрут з КНР через відсутність клієнтів. Про це повідомляє «Економічна правда» з посиланням на дослідницький центр логістичної компанії Zammler.

Як зазначають експерти компанії, 31 січня поїзд прибув у пункт призначення — на станцію Достик на кордоні Казахстану з КНР. Там він досі перебуває, і про його повернення поки не йдеться.

«Потяг не завантажений товаром — немає клієнтів на перевезення, тому так і не вийшов у зворотній маршрут з Китаю», — відзначають в Zammler.

Хоча глава «Укрзалізниці» Олександр Завгородній заявляв, що поїзд повернеться 15-17 березня.

Новини за темою: Порошенко та прем’єр-міністр Грузії обговорили розвиток нового маршруту «Шовкового шляху»

За даними центру, тривалість маршруту склала 15,5 діб замість анонсованих 11-12. «І це за сприятливих умов, коли до руху поїзда було прикуто увагу як в Україні, так і в країнах Європи та Азії. Завдяки підписаним раніше угодам поїзд ішов без митних перевірок за єдиним тарифом «від точки до точки», відзначають в Zammler.

Експерти підкреслюють, що основні питання щодо маршруту виникали ще на етапах підготовки проекту. «Вузькими місцями» називали можливий час доставки (набагато довше, ніж звичайним шляхом через Росію) і нерегулярність рейсів, що не дає можливості бізнесу планувати завантаження.

Питання також викликали два морських етапи маршруту: через два моря потяг перевозять на поромах. Це чотири заходи в порти, заїзд на пороми на спеціальному обладнанні, з яким пов’язаний ряд питань, і висока ймовірність несприятливих погодних умов на морі: взимку шторми частіше.

Тестовий запуск поїзда, який показав, що для комерційного успіху проекту необхідно вирішити кілька питань, відзначають у Zammler.

Новини за темою: Новий «Шовковий шлях» запрацює до кінця березня, — Пивоварський

«По-перше, це вартість доставки. Офіційно ПАТ «Укрзалізниця» озвучило ціну 5 559 дол. для сорокафутового контейнера. Ця сума перевищує вартість автомобільної транзитної доставки через Росію в півтора-два рази», — відзначають у дослідницькому центрі.

По-друге, відкритими залишаються питання пропускної здатності (частоти) і завантаженості маршруту. Багато питань до призначеного оператора проекту — ЦТС «Ліски», який є структурною одиницею ПАТ «Укрзалізниця». Структура зараз на етапі реорганізації, і це ускладнює можливість швидкого вирішення питань щодо тарифів, графіків, розрахунку запиту бізнесу, зазначають у Zammler.

«По-третє, при розробці проекту не було достатньо враховано інтереси інших учасників ринку: логістичного бізнесу, транспортних компаній, імпортерів та експортерів. Для повноцінної участі в проекті бізнес дуже зацікавлений у гарантії з боку держави, таких як: регулярність рейсів, гарантії доставки вантажу і готовність працювати над зниженням тарифів», — сказано в повідомленні.

Зазначимо, що поїзд у складі 10 вагонів і 20 сорокафутових контейнерів був відправлений15 січня з Іллічівська. За маршрутом він проїхав через Чорне море та основні станції: порт Батумі, Алят, Актау-Порт, Бейнеу, Жезказган, Балхаш-1.

Новини за темою: Яценюк про «Шовковий шлях»: Російська транзитна блокада України провалилася

Вказаний маршрут є альтернативним шляхом доставки вантажів із заходу на схід в обхід території РФ через Україну, Грузію, Азербайджан і Казахстан до Китаю.

Міністр інфраструктури Андрій Пивоварський заявляв, що перший етап проекту нового Шовкового шляху завершено успішно. Чиновник упевнений, що скоротити тривалість маршруту до 10 діб цілком реально.

http://ua.112.ua/suspilstvo/ukrainskyi-vantazhnyi-poizd-zupynyvsia-na-shovkovomu-shliakhu-v-kytai-nemaie-kliientiv-301040.html

Мы предлагаем более экономичный на сегодняшний день способ доставки грузов из Китая в Украину и из Украины в Китай

Въехавшие на территорию Польши грузовики российских перевозчиков смогут вернуться в РФ до 15 февраля. Обе страны не продлили действие разрешений на проезд для транспортных компаний, срок которых истекает 1 февраля

 Фуры на границе в Польше. Архивное фото Фото: «РИА Новости»

Фуры на границе в Польше. Архивное фото Фото: «РИА Новости»

Российские грузовики, выехавшие из РФ на территорию Польши по разрешениям 2015 года, смогут вернуться до 15 февраля текущего года, сообщает Ассоциация международных автомобильных перевозчиков (АСМАП).

​«Минтрансом России совместно с Министерством инфраструктуры и строительства Республики Польши принято решение, в соответствии с которым транспортные средства, въехавшие на основании разрешений 2015 года на территорию Польши до 31 января 2016 года, могут на основании этих разрешений возвращаться в Российскую Федерацию не позднее 15 февраля 2016 года включительно», — говорится в сообщении на сайте АСМАП.

Разрешение распространяется на все транспортные средства вне зависимости от вида перевозок​.

Как ранее писал РБК, Москва и Варшава до сих пор не продлили действие разрешений на проезд для собственных транспортных компаний. Нынешняя версия документа истекает 1 февраля. Если страны не договорятся до этого дня, то перевозки могут прекратиться.

Минтранс сообщал, что ведомство предложило продлить срок действия разрешений 2015 года до 15 февраля 2016-го из-за сжатых сроков, оставшихся для «поиска взаимоприемлемых решений».​

Причиной конфликта стало недовольство Варшавы новыми требованиями российского законодательства в сфере регулирования международных автомобильных перевозок. Как заявил министр инфраструктуры и строительства Польши Ежи Шмит, они направлены на усиление государственного контроля за перевозками. Шмит считает, что Россия хочет в административном порядке ограничить перевозку грузов иностранными компаниями, стремясь к тому, чтобы на российском рынке не осталось представителей других стран.

Глава АСМАП, которая уполномочена согласовывать квоты разрешений на перевозку грузов, Евгений Москвичев заявил, что угроза прекращения сообщения с Польшей реальна. Причем в большей степени остановка движения грузов скажется на российских перевозчиках, поскольку это приведет к прекращению транзита с Италией, Германией, Нидерландами и Испанией.

Российские компании в 2015 году совершили около 160 тыс. поездок через Польшу. «Пути обхода (Польши по суше. — РБК), к сожалению, нет — ​только паром. Будем думать, как морем пойдем», — сказал Москвичев РБК. Он все-таки надеется, что сторонам удастся договориться.

Владислав Гордеев

Подробнее на РБК:
http://www.rbc.ru/business/30/01/2016/56ac952d9a79474eebf7d9cd

Трудно, но мы ищем транспорт из Польши в Россию

На 1-2 февраля ищем 3 х 13,6м/20т (тент/цельномет)

из Вроцлава, Польша в Рузу Московской обл.
Растаможка Обниниск Калужской, ТИР или таможенный перевозчик.

Детали по запросу на igor@is-logix.com

 

image

Почему нам трудно читайте здесь

Как заставить себя работать, если совсем не хочется

Какие приёмы реально работают, когда нужно заставить себя сделать что-то сложное и неприятное?

Директор Научного центра мотивации Хайди Грант Хэлворсон рассказала об этом в своей книге «Девять вещей, которые успешные люди делают иначе».

Тот проект, который вы оставили на потом — а теперь срок его сдачи неумолимо приближается. И тот клиент, которому вы обязательно должны перезвонить — тот самый, что только и делает, что жалуется и тратит ваше драгоценное время. Погодите, а разве вы не собирались почаще ходить в спортзал в этом году?Только представьте, насколько меньше вины, стресса и расстройств вы бы ощущали, если бы могли просто заставить себя делать вовремя то, что делать не хочется. Не говоря уже о том, насколько счастливее вы были бы и насколько продуктивнее работали.

dec15-31-155301520

Хорошая новость заключается в том, что придерживаясь правильной стратегии, можно научиться не откладывать дела в долгий ящик. А вот выбор стратегии зависит от причины, по которой вы продолжаете медлить.

Причина №1. Вы откладываете дела на потом, потому что боитесь неудачи

Решение: Думайте о последствиях невыполнения

 

Существует два подхода к любой задаче. Вы можете рассматривать выполнение любого задания как способ улучшить собственные навыки или получить выгоду. Например, если мой проект будет успешным, я произведу хорошее впечатление на своего начальника. Или если я начну регулярно заниматься спортом, то буду в прекрасной форме. Психологи называют этот подход «настраиваться на успех». Исследования показывают, что при таком подходе вы стимулированы получением выгоды, а ваша работоспособность увеличивается, когда вы настроены решительно и оптимистично. Звучит неплохо, правда? Но если вы боитесь потерпеть неудачу, то такой подход не для вас. Беспокойство и сомнения подрывают вашу нацеленность на успех, оставляя вам всё меньше шансов начать делать хоть что-то.

Вам нужен иной подход, при котором сомнения не мешают, а в идеале приносят пользу. Когда вы думаете о неблагоприятных последствиях в случае невыполнения задания, а не о выгоде, то воспринимаете задачу как возможность избежать потери и сохранить хотя бы то, что уже имеется. Таким образом, завершить проект в срок — значит не дать своему начальнику поводов злиться на вас. Регулярно заниматься спортом — значит «не запускать» себя. Многолетние исследования подтверждают, что при таком подходе беспокойства по поводу неудачи не вредят. Напротив, когда вы сосредоточены на избежании потерь, становится предельно ясно, что единственный способ миновать опасность — действовать незамедлительно. Чем больше вас это пугает, тем быстрее вы с этим покончите.

Знаю, звучит не очень-то весело, особенно если вы обычно придерживаетесь первого подхода, но, вероятно, лучший способ преодолеть свой страх неудачи — представить все-все возможные ужасные последствия невыполнения задачи. Так что вперёд, тряситесь от страха. Неприятно, зато полезно.

Как заставить себя работать, если совсем не хочется. Изображение номер 2

Причина № 2. Вы откладываете дела просто потому, что вам не хочется их делать

Решение: Берите пример со Спока и игнорируйте свои чувства. Они мешают вам

 

В своей потрясающей книге «Антидот: противоядие от несчастливой жизни» Оливер Буркеман пишет, что чаще всего, говоря «Я не могу так рано вставать по утрам» или «Я не могу заставить себя заниматься спортом», в действительности мы имеем в виду, что нам просто-напросто не хочется этого делать. В конце концов, никто не привязывает вас к кровати каждое утро. Грозные вышибалы не преграждают вам путь в тренажёрный зал. Физически вас ничто не останавливает — вы просто этого не хотите. Но, как отмечает Буркеман: «Кто сказал, что чтобы сделать что-то, вам нужно дождаться того момента, когда вы захотите это сделать?».

Задумайтесь на минуту, ведь это действительно важно. Когда-то мы все, сами того не понимая, купились на идею: заниматься нужно только тем, что нам нравится, и только так можно добиться успеха. Заниматься тем, чего мы сами желаем. Я, правда, не знаю, почему мы так думаем, ведь это полная бессмыслица. Конечно, на каком-то уровне нужно проявлять интерес к тому, чем занимаешься — например, стремиться закончить проект, или вести здоровый образ жизни, или вставать пораньше. Но вам не обязательно хотеть делать всё это.

Более того, Буркеман обращает внимание — многие из самых преуспевающих художников, писателей и изобретателей добились успеха отчасти потому, что вынуждены были подчиняться рутинному рабочему процессу по несколько часов в день, вне зависимости от того, было ли у них желание или вдохновение. Буркеман также вспоминает высказывание известного художника Чака Клоуза: «Вдохновение для дилетантов, остальные просто работают».

Итак, если вы откладываете дела, потому что вам не хочется заниматься ими сейчас, помните, что ваше желание вовсе не обязательно.

Как заставить себя работать, если совсем не хочется. Изображение номер 3

Причина № 3. Вы откладываете дела на потом, потому что это трудно, скучно или просто неприятно

 Решение: Тщательно планируйте поставленные задачи

 

Очень часто, стараясь решить проблему, мы говорим себе, что в следующий раз выполним неинтересное или скучное задание в первую очередь. Вот только будь у нас достаточно силы воли, мы бы никогда не откладывали дела на потом. Исследования показывают, что люди, как правило, переоценивают свою способность к самоконтролю и надеются таким образом избежать неприятностей.

Окажите себе услугу и смиритесь с тем, что ваша сила воли ограничена, и не стоит всегда полагаться на неё, сталкиваясь с трудным, утомительным или неприятным заданием. Вместо этого детально планируйте поставленные задачи.

Чтобы составить план, важно не только выделить основные шаги на пути к достижению цели — нужно решить, где и когда вы их сделаете.

Если на часах уже 14:00, значит, я прекращаю текущую работу и начинаю составлять отчёт для Боба.

Если начальник во время совещания не поднял мой вопрос, значит, в конце я сам затрону эту тему снова.

Заранее решив, где и когда вы займётесь решением определённой задачи, вы избежите необходимости размышлять над этим, когда придёт время. У вас не появятся вопросы вроде «А обязательно ли мне делать это сейчас?» или «А это не может подождать? Может быть, я лучше займусь чем-то другим?». В таких случаях мы рассчитываем, что наша сила воли поможет справиться с проблемами в последний момент. Но тщательное планирование учит нас не полагаться на силу воли, а браться за дело до того, как ситуация выйдет из-под контроля. Кроме того, результаты более 200 исследований показали, что планирование повышает шансы на достижение цели и увеличивает продуктивность в среднем на 200—300%.

Я понимаю, что предложенные мной стратегии — представлять последствия неудачи, игнорировать свои чувства и желания, детально планировать поставленные задачи — звучат не так привлекательно, как советы вроде «Прислушивайся к своим желаниям!» или «Сохраняй позитивный настрой!». Но у моих предложений есть бесспорное преимущество — эти стратегии действительно работают, если вы их придерживаетесь. 

Перевод материала подготовил Дмитрий Кабанов